Respira
Por Liliana Romandía*
En México, la mayoría de las empresas nacen en familias.
Más del 90% de los negocios en el país son familiares y generan una parte importante del empleo. Además, aunque el ecosistema es amplio, el poder económico se concentra en un grupo reducido de familias que controlan una parte relevante de los grandes corporativos.
Entender cómo funcionan estas estructuras no es un tema aislado. Es entender cómo se toman muchas decisiones.
Pero hay un dato que se repite en distintos estudios: cerca del 60–70% de las empresas familiares no logran pasar a la segunda generación.
No porque el negocio no funcione, sino porque sostener lo que alguien más construyó implica decisiones que no siempre se toman.
Ahí es donde empiezan las tensiones que no se nombran, pero que sí afectan.
Equipos leales, con historia, pero no necesariamente actualizados. Roles que nunca se redefinieron. Estructuras que funcionaron antes… en un contexto que ya cambió.
El dueño lo sabe. La siguiente generación también.
Pero no siempre se corrige, porque hacerlo implica tocar equilibrios personales, no solo operativos.
Entonces aparece una solución intermedia.
Se nombra a alguien para liderar… sin darle control real. Se crea una figura de liderazgo sin poder.
Y, en paralelo, la dirección sigue interviniendo.
Eso es micromanagement. No como estilo, sino como consecuencia.
En ese entorno, el impacto es directo, especialmente en los equipos comerciales.
Porque vender requiere claridad, autonomía y una línea de decisión definida. Cuando eso no existe, el equipo deja de ejecutar y empieza a esperar.
Y ahí se vuelve visible otro problema.
Personas con experiencia, que han pasado por distintos puestos… sin consolidar crecimiento.
No por falta de capacidad. En muchos casos, también por desgaste o falta de motivación.
Porque permanecer durante años en estructuras que no evolucionan termina generando una inercia difícil de romper.
Se sigue, pero no se crece. Se cumple, pero no se construye.
Es una dinámica que, en el fondo, se parece a otras relaciones que se sostienen más por costumbre que por evolución.
Donde ninguna de las partes termina de estar satisfecha, pero tampoco se toma la decisión de cambiar.
En ese contexto, el problema deja de ser individual. Se vuelve estructural.
Porque los espacios reales de decisión están limitados o porque los nuevos liderazgos cargan con el costo de decisiones que no tomaron.
En algunos casos, incluso, los roles se asignan más como contención que como dirección.
Jefaturas que existen para administrar tensión, no para liderar. Posiciones que cargan responsabilidad, pero no autoridad.
Y dentro de esa lógica, también aparecen patrones más sutiles.
Herederas o líderes que no siempre son consideradas para dirigir el negocio, pero sí para ocupar posiciones intermedias, donde el margen es menor y la exposición al desgaste es mayor.
No es un tema de discurso. Es una dinámica que se repite.
La segunda generación no enfrenta un negocio en blanco. Enfrenta una historia.
Y administrar historia implica decidir qué se conserva… y qué se cambia.
Cuando eso no ocurre, el negocio se queda en medio: ni con la agilidad de antes ni con la estructura que necesita para crecer.
Y entonces pasa lo que parece externo, pero no lo es.
El problema no es el mercado. Es no haber hecho los cambios a tiempo.
Romper esta dinámica no empieza con más control.
Empieza con decisiones claras: definir quién dirige de verdad, alinear la operación con la estrategia y asumir el costo de profesionalizar, incluso cuando implica cerrar ciclos.
Si estuviera del lado de la dirección, empezaría por algo básico pero poco común: darle poder real a quien es responsable del resultado, establecer reglas de decisión claras y trabajar sobre los perfiles reales del equipo.
Entender a quién tienes —y en qué momento está— deja de ser un tema de recursos humanos. Es una decisión de negocio.
Hoy conviven distintas generaciones, ritmos y formas de trabajar. Ignorarlo no solo desgasta: desordena.
Porque, mientras eso no se atienda, las ventas seguirán dependiendo menos del mercado… y más de lo que pasa dentro.
*Liliana Romandía es líder en áreas comerciales de corporativos nacionales e internacionales y de RP en la iniciativa privada.
Las opiniones expresadas son responsabilidad de sus autoras y son absolutamente independientes a la postura y línea editorial de Opinión 51.
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