Respira
Por Pamela Cerdeira
A los 37 años, Samantha Guzmán tenía bastante claro hacia dónde iba su carrera. Había construido su trayectoria en grandes empresas de consumo masivo, particularmente en la industria de bebidas. Tenía experiencia, ambición y también esa ruta que a veces confundimos con certeza: quería convertirse en CMO global, vivir en Europa y dirigir campañas internacionales.
Entonces llegó Chobani. Y con Chobani, todo lo que no estaba en el plan.
Era 2020, en plena pandemia, cuando la marca decidió comenzar operaciones en México. Durante seis meses, Samantha y un pequeño equipo hicieron pruebas para entender cómo colocar en nuestro país un producto importado, refrigerado y perecedero. Parece una descripción logística, pero significa que cada día de vida útil cuenta, que un retraso en la frontera importa, que la cadena de frío importa y que los errores cuestan más que producto, además cuesta que mejor comida llegue a más personas.
Samantha sabía de marketing y de alimentos. Lo que no sabía era casi todo lo demás que estaba a punto de necesitar.
Ese mismo año entró en vigor la nueva norma de etiquetado en México. En las grandes empresas en las que había trabajado, un asunto así habría pasado por enormes equipos jurídicos, regulatorios y fiscales. En Chobani México esos equipos todavía no existían.
Así que aprendió.
Aprendió la NOM. Revisó etiquetas, traducciones y sellos. Se metió en importaciones, aranceles, impuestos, cadena de suministro, canales de distribución y proyecciones de venta. Diseñó el portafolio y, cuando fue necesario, abrió las redes sociales de la marca y se convirtió también en community manager.
La mujer que estaba acostumbrada a contratar agencias de influencers terminó respondiendo personalmente los mensajes de Instagram. Lo que al final le permitió conocer a los clientes mucho mejor.
Puede parecer una anécdota menor, pero quizá ahí comenzó una parte importante de su transformación como líder.
Samantha venía de corporativos gigantescos, con presupuestos enormes, investigaciones de mercado y sofisticados reportes de escucha social. De pronto estaba frente a una persona que le escribía directamente para decirle cuánto le gustaba un producto y ella misma podía contestarle.
Descubrió algo que ningún reporte podía enseñarle: la intimidad con el consumidor.
Cuando hay una persona genuinamente interesada del otro lado, dice, se nota. Y cuando hay un bot o una respuesta automática, también.
Tuvo que desaprender.
Es una palabra que utilizamos poco cuando hablamos de éxito. Nos gusta contar todo lo que una persona tuvo que aprender para llegar a determinado lugar, pero rara vez hablamos de lo que tuvo que abandonar. Las fórmulas que habían funcionado antes, las certezas, la comodidad de ser experta, incluso la idea que tenía sobre su propio futuro.
Porque después vino una silla que Samantha tampoco estaba buscando: la Dirección General.
La propuesta comenzó casi como un experimento: tú pruebas si yo puedo hacerlo y yo pruebo si es algo que me gusta. No se sentía preparada. Y probablemente esa sea una de las partes más interesantes de su historia.
Durante años hemos vendido una idea del liderazgo asociada con tener todas las respuestas. El jefe como la persona que más sabe, que menos duda y que señala el camino a los demás. Samantha decidió hacer prácticamente lo contrario.
Reconocer todo lo que no sabía.
No era financiera. No era experta en supply chain. No dominaba logística ni regulación. En lugar de fingir conocimiento, se puso en modo aprendizaje y buscó personas que supieran mucho más que ella en cada una de esas áreas.
El equipo que alguna vez estuvo formado por alrededor de 15 personas, entre empleados directos y personal tercerizado, hoy suma unas 100 personas internas y 250 en campo.
Su trabajo dejó de ser saber hacer todo para convertirse en saber a quién poner a hacerlo.
Parece obvio escrito así. No lo es.
Hace falta una seguridad particular para poder sentarse al frente de una mesa y decir: “de esto no sé”. Sobre todo cuando eres mujer y llegas a posiciones en las que durante demasiado tiempo se nos exigió demostrar, una y otra vez, que merecíamos estar ahí.
Samantha habla del síndrome del impostor, de la duda, de haberse llevado a sus propios límites personales y físicos. Pero también de haber descubierto que una de sus principales herramientas de liderazgo consiste precisamente en reconocer sus carencias y rodearse de gente mejor que ella en cada especialidad.
Chobani México creció mientras construía la estructura necesaria para soportar ese crecimiento. Samantha utiliza una imagen que lo explica perfectamente: manejar un Fórmula 1 mientras le cambias las llantas y lo reequipas sin detenerlo.
No puedes frenar el negocio para organizar la empresa. Tampoco puedes crecer indefinidamente sin procesos, infraestructura y personas que sostengan ese crecimiento.
Y eso también rompe con otra narrativa empresarial que me parece particularmente dañina: la del éxito como una sucesión ordenada de decisiones correctas. El crecimiento se parece mucho más a resolver problemas permanentemente. Samantha identifica como una de sus habilidades más importantes la capacidad de hacerlo con sentido de urgencia, utilizando pensamiento lateral, creativo y crítico.
Mientras construían la empresa, también encontraron una oportunidad en un mercado que apenas comenzaba a despegar en México: el de la proteína.
A finales de 2021 lanzaron su línea de alta proteína y apostaron por un formato especialmente mexicano: el yogurt bebible. Chobani llevaba años produciendo yogurt griego, pero entendieron que aquí existía una enorme costumbre de consumir lácteos de esa manera.
No intentaron simplemente importar un producto. Adaptaron la estrategia.
Ese equilibrio entre conservar lo que funciona y modificar lo necesario aparece constantemente en la historia de la compañía.
Y quizá tiene mucho que ver con su fundador.
Hamdi Ulukaya llegó a Estados Unidos como inmigrante turco. Extrañaba los alimentos frescos con los que había crecido y en 2005 compró una fábrica de yogurt que Kraft había cerrado en el estado de Nueva York. Dos años después comenzó a producir Chobani. En apenas cinco años, la convirtió en la marca de yogurt número uno de Estados Unidos.
Pero hay otra parte de la historia que explica por qué Samantha habla de la empresa de una manera distinta a como se habla normalmente de una multinacional.
Ulukaya ha impulsado la contratación de refugiados e inmigrantes, políticas de impacto social y esquemas para compartir con los empleados parte del valor generado por la compañía. De él, Samantha dice haber aprendido algo fundamental: operar la empresa como si fuera propia.
Cuidar los detalles de principio a fin. Decidir rápido. Y, sobre todo, entender que no necesariamente hay que seguir el manual tradicional de las grandes corporaciones para construir una compañía exitosa.
Hoy Samantha no solamente dirige México. Desde aquí encabeza las operaciones de otros mercados de América Latina. El problema para crecer, cuenta, no está necesariamente en encontrar consumidores. Está en algo mucho menos glamuroso y absolutamente indispensable: lograr que un alimento refrigerado recorra miles de kilómetros manteniendo su calidad e inocuidad. La expansión incluso los obliga a pensar si eventualmente necesitarán plantas regionales.
En los próximos cuatro años esperan acelerar considerablemente su crecimiento. Estrenan oficinas y han comenzado a ampliar su portafolio en México con La Colombe, la marca de café de especialidad ready-to-drink.
Pero hay un crecimiento del que Samantha habla menos en cifras y más en decisiones: el suyo.
Aquella mujer de 37 años que imaginaba su futuro como CMO global terminó convirtiéndose en CEO de una compañía cuyo lanzamiento en México ayudó a construir prácticamente desde cero.
En el camino tuvo que aprender finanzas, logística, regulación y operaciones. Tuvo que contestar mensajes en Instagram, enfrentar crisis, contratar equipos, tomar decisiones sin tener toda la información y aceptar que algunas veces la persona responsable de resolver un problema no tiene por qué ser quien más sabe sobre él.
También tuvo que aprender a cuidar su cuerpo.
Ejercicio, alimentación y descanso dejaron de ser aquello que podía sacrificarse para cumplir con el trabajo y comenzaron a formar parte de lo necesario para poder hacerlo.
Cuando le pregunto por una frase que la defina, responde: “Elegir es renunciar”.
No podemos tener todo al mismo tiempo. Cada sí contiene varios no. Cada camino que elegimos significa abandonar otros posibles.
Entonces le pregunto a qué ha renunciado ella.
A la comodidad.
Y quizá ahí está la parte más poderosa de su historia.
Samantha no llegó a donde imaginaba cuando tenía perfectamente trazado su futuro profesional. Llegó a un lugar que ni siquiera estaba buscando porque aceptó ocupar una silla para la que no se sentía preparada, aprender aquello que no sabía y permanecer voluntariamente en un territorio incómodo.
Nos han enseñado que crecer significa algún día sentir que finalmente dominamos las cosas. Que llegará un puesto, una edad o una cantidad de experiencia después de la cual tendremos todas las respuestas.
Tal vez sea exactamente al revés.
Tal vez crecer sea tener suficiente confianza para admitir que no sabemos, suficiente inteligencia para rodearnos de quienes sí saben y suficiente curiosidad para volver a ser principiantes tantas veces como sea necesario.
Elegir es renunciar.
Y Samantha Guzmán eligió renunciar a la comodidad.
Las opiniones expresadas son responsabilidad de sus autoras y son absolutamente independientes a la postura y línea editorial de Opinión 51.
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